HT: Sammenblanding av personalkonflikt og nødvendig organisasjonsendring

Styret ved Hålogaland Teater (HT) og den avsatte teatersjefen Inger Buresund har hver sin versjon av hva avskjedigelsen av henne handler om. Buresund sier at dette handler om en langvarig konflikt om organisasjonsmodeller og fordeling av makt mellom henne og direktøren. Styreleder bekrefter at det har vært en sterk konflikt om ledelse mellom direktør og teatersjef, men sier avskjedigelsen ikke har noe med dette å gjøre. Styret sier avskjedigelsen er en personalsak som bunner i Buresunds gjentatte dårlige oppførsel.

Jeg vet ikke mer enn hva som er kommet fram i media om styrets grunnlag for oppsigelsen. Jeg velger å tro at de vet hva de gjør. Alt annet blir spekulasjoner. Antagelig ender det i retten. Buresund er uansett ferdig som teatersjef på HT.

Nødvendige endringer

Etter hva jeg kan lese i media er dette noen av endringene Buresund har ønsket å gjennomføre:

• At en ledergruppe skal ta del i ledelsen av hele teatret, og ikke først og fremst være avdelingsledere som rapporterer enkeltvis til direktør
• At alle forestillinger skal være organisert som et prosjekt og ha egne prosjektregnskap, og med en produsent som prosjektets leder.
• Endringer i budsjettering og at teatersjef skal ha innsyn i økonomirapporter.
• Styrking av formidlingssiden ved turnévirksomheten og skifte av formidlingsstrategi for å nå Kulturdepartementets pålegg om å nå nye publikumsgrupper.

Ingen av disse endringsønskene er spesielt radikale eller ekstreme. Tvert imot. De er etter min mening både naturlige og nødvendige, og ligner mye på endringer som er gjennomført andre steder. Blant annet ved Den Nationale Scene, der jeg er styremedlem.

Det triste, og for meg nesten uforståelige, er at det virker som styret ved HT ikke har eierskap til forslagene til strukturelle endringer i organisasjonen. Det framstår som endringene er Inger Buresunds prosjekt, og ikke styrets anliggende.

Teatersjefens myndighet

Jeg har siden 2014 sittet som styremedlem ved den Nationale Scene i Bergen (DNS), oppnevnt av Kulturdepartementet. Der har vi vært igjennom noen av de samme organisasjonsendringene som konflikten mellom teatersjefen og direktøren ved HT bunner i. Forskjellen er at på DNS er det styret som har bestemt hovedlinjene i endringene. De gjennomførte endringene har blant annet gått ut på å tydeliggjøre at teatersjefen - som daglig leder for DNS - har reell sjefsmyndighet, og leder en ledergruppe på fem hvor at administrerende direktør for økonomi, drift og forvaltning er en av dem.

At styret står bak disse strategiske ledelsesvalgene gir tyngde og sikrer varighet.

Landsdelsscene

Hålogaland Teater A/S er landsdelscenen i nord. Teatret er landsdelens største kulturinstitusjon, og mottar brorparten av det offentliges midler til profesjonell scenekunst i Troms og Finnmark. De har et særskilt ansvar for utviklingen av scenekunsten i nord. Teatret bør være organisert på en måte som gjør det mulig å vise fram det beste av scenekunst i nord. Mye av utviklingen av scenekunsten i nord skjer utenfor institusjonene. Utvekslingen mellom institusjonen og kunstfeltet utenfor har et stort potensiale, men det krever en fleksibelt og moderne organisasjonsstruktur som delegerer ansvar. HT er organisert i en hierarkisk gammeldags pyramidemodell med mye makt i toppen.

Daglig leder i Hålogaland Teater A/S er den kunstneriske lederen av teatret: teatersjefen. Daglig leder i et aksjeselskap står ansvarlig for virksomheten overfor styret. Styret har det overordnede ansvar for strategisk utvikling ved siden av å skulle kontrollere at driften er forsvarlig og at intensjonene til eiere og tilskuddsgivere ivaretas.

Konfliktskapende modell

Hvis jeg forstår det rett har man ved HT en arbeidsfordeling mellom direktør og sjef der det er direktør som har det økonomiske ansvaret og også er øverste sjef for plan, marked og personal. Det er i praksis direktøren som sitter i toppen av pyramiden, ikke teatersjefen. Teatersjefen er sjef for kunsten og ansvarlig for driften overfor styret, men har slik det fremstår utad ikke styring verken over økonomi eller informasjonsstrategi.

Denne måten å organisere på er konfliktskapende, uavhengig av hvem som sitter i sjefsstolen. Linjene må bli uklare med så overlappende sjefsroller. Hålogaland teater har da også hatt 3 teatersjefer på 9 år. I hele denne perioden har direktøren vært den samme.

Etter avskjedigelsen av Buresund har styret valgt å sette inn direktøren som daglig leder for selskapet. Ingenting nevnes om endringer i organisasjonen. Det er vanskelig å lese dette som annet enn at styret deler direktørens syn om at endringer er unødvendig.

Det som etter min mening er helt betimelige endringer, og i tråd med organisasjonsendringer som er gjennomført med hell andre steder, kobles altså til konflikten rundt Buresund. Det er Inger Buresund som er problemet, ikke organisasjonsstruktur.

Styret sier de vil bruke god tid på å finne ny teatersjef i situasjonen som er oppstått. Hva betyr det? At man at man vil bruke god til på å finne en sjef som er villig til å arbeide innenfor dagens system?

Etter det jeg erfarer, er det gode teatersjefskandidater som ikke kan tenke seg å søke lederstillingen så lenge organisasjonsstrukturen er som den er.

Det styret burde gjøre, var å ta sitt ansvar for overordnet strategisk utvikling av teatret – og selv stå for organisasjonsendringer – før man går i gang med å finne ny teatersjef.

Styrets ansvar

I en moderne scenekunstvirkelighet er det vanskelig, for å ikke å si umulig, å skille mellom kunstneriske valg og valg som har med økonomi og organisering å gjøre.

og sliter med å gå inn i likeverdige samarbeid med andre enn institusjoner som er like hierarkisk oppbygd som dem selv. Utvekslingen mellom institusjonen og kunstfeltet utenfor har et stort potensiale. Ved Teater Innlandet, Det Norske Teatret og Nationaltheatret, for å nevne noen, har man utviklet samarbeid over tid og skapt sterke kunstneriske resultater.

Det finnes erfaringer og det finnes organiseringsmåter som går an å lære av. Men da må styret på banen og ta viktige strategivalg for hvordan teatret skal organiseres for å gå den veien man ønsker.

Det er styrets ansvar å peke framover og velge strategi og organisasjonsmodell for Hålogaland Teater når man ser at den gamle ikke fungerer.

Kristin Bjørn er dramaturg, leder av Stiftelsen Ferske Scener og rådgiver for RadArt, med 30 års erfaring med scenekunst i nord. Hun har også vært med på mange samarbeidsprosjekt med HT, hvor hun også har vært ansatt som instruktør. (publisert 12.11.2018)